(In) komplexe Systeme führen

(In) komplexe Systeme führen und organisieren

  • Was unterscheidet ein komplexes System von einem linearen oder einem komplizierten System?
  • Veraltete Methoden
  • Angemessner Umgang und Tools in Komplexität
  • Notwendigkeit von agiler Selbstorganisation

Zur Beantwortung der Frage, wie wir komplexe Systeme führen können, sei die Definition, was überhaupt ein komplexes System ist, vorangestellt.

Systemunterscheidung

  • Lineare Systeme: Gleicher Input und immer gleicher Output. Einfache Ursache und Wirkungsprinzipien.
  • Komplizierte Systeme: Wie linear, aber nur schwerer zu verstehen. Hier lohnen lange Vorbereitungszeiten und Analysen, denn diese Systeme sind immer noch berechenbar und planbar. Beispiel: Flugzeuge oder die Massenmärkte in den ersten 70 Jahren des letzten Jahrhunderts.
  • Komplexe Systeme: Gleicher Input und fast immer ein anderer Output. Jeder Eingriff in das System führt zu nicht vorhersehbaren Ergebnissen und Veränderungen. Beispiele: Natur, Wetter, Menschen und Märkte.

Veraltete Methoden

Bei Unternehmen in Märkten haben wir es mit komplexen Systemumgebungen zu tun. Ein klassisches Management beharrt jedoch auf dem Irrglauben, Unternehmen seien kompliziert und Mitarbeiter einfach. Diese Fehlannahmen, unabsichtlich oder nicht, verleihen dem klassischen Management somit ihre selbst zugebilligte Legitimation, ein System zentral (hierarchisch) steuern zu dürfen/wollen. Von können und funktionieren kann hier jedoch keine Rede sein. Und gemanaged, geführt und organisiert wird mit Instrumenten, welche im letzten Jahrhundert für lineare und komplizierte Systeme entwickelt und etabliert wurden.

Märkte sind heute weder linear, noch kompliziert und erst recht nicht planbar. Märkte sind hochvolatil und komplex. Wer sich in komplexen Systemen aufhält, wird automatisch Teil dieser komplexen Systeme.  Die Zukunft vorauszusehen wird in einer immer komplexer werdenden Welt, in der explosionsartige Marktveränderungen auf der Tagesordnung stehen, kaum noch möglich sein. Hellsehen nebst Planung wird nicht mehr ausreichen, eine Organisation gemäß ihrer Ziele auszurichten. Ganz im Gegenteil — langfristige Planungen schaden heute mehr, als dass sie nutzen.

Angemessner Umgang und Tools in Komplexität

Komplexität verlangt einen angemessenen Umgang. Dies bedeutet, auch die entsprechenden Werkzeuge/Methoden für Komplexität anzuwenden.

  • Aus Kommando und Kontrolle wird Vertrauen und Raum zur Eigenverantwortung.
  • Aus Effizienz muss Effektivität werden.
  • Statt Spezialisten braucht Komplexität vermehrt Generalisten und cross-funktionale Teams - dezentral und nicht zentral organisiert.
  • Statt langfristige Planungen und Umsetzungen braucht Komplexität kleine, schnelle und iterative Schritte mit zügigen Feedbacks. Genau das entspricht agilen Vorgehensmodellen. Es existiert kein fertig, kein Ende und alles bleibt in Bewegung.

Komplexe Systeme bedürfen in einem höheren Maß an agiler Selbstorganisation, denn sonst sind sie nicht zu organisieren - also im weitesten Sinne nicht führen. In komplexen Umgebungen brauchen Unternehmen eine 'führbare Selbstorganisation', wie wir sie bei dem agilen Selbst-Adaptiven-Organisations-System (SAOS) vorfinden.

Als Struktur, System, Prinzip und Methodenset versteht sich die agil (geführte) Selbstorganisation SAOS in Wabenform als eine europäisch-orientierte Werte- und Mentalitätsalternative zur Holacracy - zwecks Ablösung von hierarchisch und matrixähnlichen Organisationsformen für alle Unternehmenstypen.

Andreas Lange - Autor, Speaker und Systemberater (Vita)

Methodenentwicklung, Coaching, Organisations-Coaching, agiles Projektcoaching, Organisationsentwicklung, Strategieentwicklung, systemische Beratung, Systemberatung und Systementwicklung.

Weitere Beiträge:

Comments are closed.